公立醫院作為我國衛生事業發展的主力軍，承擔著高質量發展、健康中國建設的任務。公立醫院要將資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素，從提高薪酬待遇、拓寬發展空間、改善工作環境等方面來入手，充分調動醫務人員的積極性、主動性、創造性;致力于為患者提供更優化、更高效的診療服務流程，更可靠的診療結果，更便宜的醫療花費;要將患者的需求轉化為績效考核的指標。

　　福建醫科大學附屬第一醫院(以下簡稱“我院”)作為集醫療、教學、科研于一體的專業技術人才高度密集的大型綜合性三級甲等醫院，一直以來秉持以患者為中心的服務理念，通過不斷優化臨床路徑，科學降低平均住院日，高效利用有限的醫療資源，為更多人提供優質、便捷的醫療服務，讓患者滿意、社會認可、政府放心;通過不斷完善人才培養與激勵機制，讓員工滿意，激發員工的積極性和內生動力，為醫院的長遠發展提供持續動力;通過鼓勵醫學科技創新，確保醫院持續穩定發展，提高醫院的核心競爭力;通過以科研的思路解決管理中存在的問題，以解決問題為導向，以項目為抓手，不斷改進醫院管理，促進醫院人、財、物以及后勤管理向著順應醫改要求，建立適應醫院高質量發展需要的績效獎金分配方案，取得了顯著成效。

　　1 成立績效分配方案組織

　　我院堅持黨建引領，建立起院、部、科三級績效分配議事決策機制，實現源于內部績效分配方案從一線員工民主訴求到院長辦公會、黨委會集體決策的閉環管理。

　　院級：成立運營績效管理委員會，下設辦公室，掛靠運營績效管理部;負責提出醫院運營績效管理戰略建議，論證績效分配方案的調整意見供領導決策參考。部級：職能部門體系化通力合作，根據各自業務管理范疇做好績效考核，成立醫、護、行政三大職系工作小組，各小組根據管理需要，研究業務管理績效導向建議，負責醫、教、研、管業務績效考核，績效考核結果根據管理需要與績效分配掛鉤。科級：科室績效管理小組根據專科運營需要，提出績效助力訴求，制定科學、合理的科室績效二次分配方案。

　　2 改革優化績效分配方案體系

　　公立醫院薪酬制度改革是醫改的重要內容。2017年，人力資源和社會保障部等部委先后聯合發布了《關于開展公立醫院薪酬制度改革試點工作的指導意見》和《關于深化公立醫院薪酬制度改革的指導意見》，明確要求公立醫院探索建立適合我國醫療行業特點的公立醫院薪酬制度，利用好績效杠桿，發揮績效的指揮棒作用，設計好績效分配方案，實施以增加知識價值為導向的分配政策，強化公立醫院公益屬性，調動醫院和醫務人員的積極性，不斷提高醫療服務質量和水平，更好地滿足人民群眾的醫療服務需要，實現醫院發展可持續性。我院將績效分配方案改革作為醫院全面深化改革的重要內容之一，新的績效分配方案的形成，通過調研、論證、會議、決策、方案定稿、試行，建立起以醫院發展戰略為導向，有效促進醫院高質量發展的績效分配體系。

　　2.1 績效分配原則

　　遵循“堅持公益性，保持高效率，發展持續性，調動積極性、誰參與誰獲益，多勞多得，優勞優酬”以及“既要有利于調動醫護人員的工作積極性，又要有利于醫院的長遠發展”的原則，建立與崗位職責、風險、工作績效和實際貢獻緊密聯系的公開、公平、公正的績效分配激勵機制。

　　2.2 績效分配邏輯

　　我院的績效分配總體邏輯：醫院需要導向什么，績效就考什么;以崗位績效為基礎，工作量績效為主線，特定績效為補充;以醫療質量指標考核為重點，以縮短平均住院日為抓手全面提高運行效率，以成本控制為手段全面提高醫院運行效益，充分體現醫務人員的勞務、知識和社會價值。融合“學科、醫療、教學、科研、管理”績效指標考核結果的應用，設立科研研究特定績效體現“學科發展重于績效考核”的運營發展理念，構建集綜合、專項、KPI為一體的績效考核模式。

　　2.3 績效分配方法

　　2.3.1 實行全員工分制，分職系核算績效獎金。按照同類相近的原則，分為醫(技)、護理、行政后勤三大職系切塊核算的績效分配模式，職系之間與職系內部各科室之間的差異系數在尊重歷史的同時更注重崗位價值因素，業財相關關鍵指標縱向比較系數直接影響各崗位業務工作量工分，體現崗位價值創造的結果。有效促進醫院內部分配更科學、更公平，也提高了各職系內部各科室之間績效水平的可比、可控、可調的靈活性，避免“牽一發動全身”效應影響方案運行中必要的持續改進與優化。

　　2.3.2 實施“兩切斷一改變”的分配制度改革。切斷科室經濟收入指標與醫務人員收入分配之間的掛鉤關系，切斷醫務人員收入與處方、檢查、耗材等收入之間的掛鉤關系，改既往以科室收減支結余提成分配的模式，變為以崗位工作量、服務質量、費用控制、病種難度、成本控制、患者滿意、醫德醫風等指標為核心的醫教研管學科五位一體的績效考核體系。在分配中堅持多勞多得、優績優酬的導向，更加注重內涵質量和運營效率，關注醫療費用和成本控制。工作量做多、做少績效獎金不一樣;醫療質量高、低績效獎金不一樣;崗位工作難、易績效獎金不一樣;患者滿意、不滿意績效獎金不一樣;醫療費用控制合理、不合理績效獎金不一樣;成本節約、浪費績效獎金不一樣;做不做臨床、科研、教學績效獎金不一樣;醫德醫風優良與否績效獎金不一樣。

　　2.3.3 建立基于崗位價值創造的績效分配體系。(1)臨床科室以業務工作量為主線，強化醫療質量與工作效率考核。臨床科室績效獎金包括崗位績效獎金、工作量績效獎金和特定績效獎金。其中，科室崗位績效獎金計算公式=∑人員系數×崗位系數×單位系數工分×工分分值，崗位系數的設定充分體現了績效分配“注重崗位價值因素，以崗定薪”的分配理念;科室工作量績效獎金計算公式=∑各工作量績效獎金工分×收支入比率系數×工分分值+醫療業務績效考核獎懲工分，收支入比率系數和醫療業務績效考核獎懲工分直接影響工作量績效獎金，導向是激勵崗位價值創造，執行的是“按績取酬”的績效分配模式;特定績效獎金直接分配到個人，激勵醫務人員在醫療、教學、科研、管理特定崗位為科室和醫院貢獻個人價值。

　　業務工作量指標是臨床科室績效獎金核算的核心指標。主要工作量指標包括門診人次數、手術例數和出院人次數。門診工作量績效實行梯級獎勵，節假日門診采取定時、定量相結合的核算辦法，鼓勵專家節假日看診;網上診療同步獎勵，鼓勵線上診療，最大程度方便患者就診，特別是保障疫情防控期間診療的可及性。手術工作量績效核算與手術級別掛鉤，實行梯級獎勵，獎勵標準與手術難度相結合，引入院內RBRVS，綜合考慮手術技術難度、風險程度、手術時長等因素對每臺手術設置等級，根據手術等級設置對應的手術等級系數，同時結合手術的臺均貢獻工分核算手術工作量績效獎金工分的點值，鼓勵科室多開展高、精、尖手術，促進學科上臺階;出院人次數工作量績效結合CMI值的大小賦予不同的工分點值，鼓勵科室收治疑難重癥患者。(2)醫技科室實行增量激勵，打通醫院運行“瓶頸”。醫技科室為臨床正確的診療提供了有效依據，是醫院高效運行的重要一環。我院采取以工作量增量獎勵為重點的績效激勵機制，助力提高醫技科室工作效率，壓縮檢查等待時間，提升患者就醫體驗。根據既往3年工作量設定單臺設備的基礎工作量(基數)，實行梯級獎勵，基數內外區別設定績效工分，周末加倍績效工分，助力提高醫務人員積極性，提升醫技科室工作效率，最大限度為臨床一線服務。(3)打破行政后勤科室績效分配的“大鍋飯”局面。我院通過基于崗位價值評價的績效獎金分配體系的建立，行政后勤職系科室崗位績效獎金=科室人員系數 ×科室崗位系數×單位系數工分×工分分值+行政后勤部門積分制考核績效獎金，崗位系數的引入體現“以崗定責、以責定薪(不再以職定薪)、責薪相適”原則，行政后勤部門積分制考核績效獎金的設立體現了“按績取酬”的激勵導向。有效解決了行政后勤科室績效分配的“大鍋飯”局面造成部門之間協作不和諧，人力資源崗位、薪酬、績效管理核心體系不平衡，崗位設置(排兵布陣)流程不順、職責不清、忙閑不均的三大問題。實現了行政后勤科室人力資源高效能的崗位價值績效公平的目標，達到醫院與員工雙贏的目的，有效改變了行政部門人不夠用的惡性循環。(4)聚焦成本管控，切實提高管理效益。醫保支付制度改革時代，醫院內部成本控制是醫院運營管理出效益的王道。我院績效分配通過引入支出比率系數與工作量績效獎金掛鉤，將當月收入和上年度月均收入、上年度月均可控支出和當月可控支出進行比較，通過計算收入比和支出比，鼓勵科室在創收的過程中逐漸加強對可控成本的控制，實現可控成本控制精細化管理、持續化管理。

　　3 取得成效

　　(1)堅持黨建引領，建立起院、部、科三級績效分配議事決策機制，充分體現了民主，把分配的發言權交給每位員工。(2)實行以崗位價值為依據，以業績考核為參考的績效考核。讓員工明確努力的方向，主動作為。分職系核算、全員工分制的績效分配模式，創造了良性競爭機制，職系內部搶工分，營造“你追我趕”的內部鯰魚效應和激勵機制，不需要去督促，而是通過機制喚醒了大家潛在的能量，激發全員實現夢想。(3)依據績效考核結果和崗位價值創造決定薪酬分配。激勵醫務人員在醫療、教學、科研、管理特定崗位為科室和醫院貢獻個人價值，激勵臨床專科積極開展高、精、尖手術，積極收治疑難重癥患者，有效促進學科上臺階;有效解決了醫院“人不夠用，錢不夠分”的兩大關鍵痛點問題。(4)推動我院建成國家區域醫療中心樣本建設。充滿活力的績效分配機制，帶來醫療業務指標的全面優化，促進醫院醫教研管協同發展效果顯著，醫院綜合實力日益提高。

　　4 幾點體會

　　4.1 基于戰略的流程改造組織架構改革是構建醫院崗位價值創造績效管理體系的前提

　　以職能設計組織架構，機構重組、流程再造，成立發展改革處、運營績效管理部、服務管理處;分職系、分類、分層、分級的人力資源管理體系和職業生涯規劃，實施定崗定員定責;推行主診醫師負責制，按崗位分級授權管理;以崗位價值創造為核心的床位、手術、人力資源配置優化。分職系，按崗位，遵循職業生涯發展和成長規律的績效價值定位，建立以工作負荷、效率、技術難度、質量為考量，多勞多得、優勞優得的崗位價值創造醫院一級分配體系，讓不同時期醫院戰略規劃和績效體系應動態適配。

　　4.2 借DRG付費政策“指揮棒”對醫生績效考核正向影響

　　DRGs付費條件下，醫院更需要關注效率的提升。為了疏通診療關鍵流程中的效率瓶頸，提高全院的整體效率，提升患者對醫院的滿意度，需要根據醫院的實際情況，對關鍵環節或者關鍵崗位進行超額工作量的激勵，提升大家的工作積極性。比如設計門診人次超額績效、手術超額績效、麻醉超額績效、檢查化驗超額績效等。促進了醫院和科室不斷加強自身經營能力和管理效率，縮短平均住院日，降低平均住院費用，既獲得了績效提升，又優化了內部成本結構。

　　4.3 崗位價值是分配的依據

　　一個組織要給大家建立起公平的崗位價值氛圍。崗位價值決定基點，考核決定基點上的波動。崗位價值與社會的稀缺性、工作的復雜性、培養的成本有關;更關鍵的要看組織的使命、目標，醫院是服務患者的，離患者越近的一線臨床醫院的崗位價值就高。有效地評估不同崗位的“相對價值”，是建立醫院合理的薪酬體系的基礎。

　　4.4 差異化分配更和諧

　　醫院差異化分配要關注醫、護、技、行政人員的平衡，依據崗位價值不同職系區別對待，崗績分離，主張增量改革，增量不是普增，而是要做差異化增量，把增量給關鍵的20%，更不能搞平均主義。平均主義的本質是懲罰好的，獎勵差的。要做到人人有指標，壓力一起背，科室的考核與一次分配掛鉤;個人的考核與二次分配掛鉤，打造一個和諧的、有戰斗力的、有競爭力的團隊，有區分的和諧才是穩固的和諧。

　　4.5 實施“三化”策略是關鍵

　　思想是行動的指南，對方案的宣傳是落實方案的前提。首先，不斷“催化”員工的思想，形成績效管理共識至關重要。其次，以問題為導向，以項目為抓手，不斷優化績效管理方案，有什么問題就注重解決什么問題，不要為了改革而改革。最后，借助信息系統“固化”績效管理各項制度與流程。

　　總之，充分調動醫務人員的積極性、創造性的秘訣，不是去督促，而是要創造一種機制(無形的手)，去激發大家的夢想，去喚醒大家潛在的能量，讓大家主動作為。只有這樣的績效激勵，才能有效激勵醫務人員的積極性、主動性，提升醫療質量，保障患者醫療安全，改善患者就醫體驗，助力醫院高質量發展。

　　來源：《中國醫院》雜志2022年4月刊

　　作者：王美英、張小燕、方亮、施穎、倪倩鈺

　　單位：福建醫科大學附屬第一醫院

　　(參考文獻略)