項目團隊組建完畢以后，就相當于雙方結(jié)婚開始共同生活了，熱戀的激情逐漸消退，柴米油鹽是每天必須面對的事情，各種家務活由誰來做，原來的各種承諾和甜言蜜語好似都沒有完整兌現(xiàn)。乙方項目經(jīng)理在艱難的理解各種無厘頭的承諾，乙方的銷售人員不見蹤影，否則會出現(xiàn)流血事件。甲方項目經(jīng)理(醫(yī)院信息主任)此時才真正認識“新郎”，以前見的大都是銷售和售前工程師。像醫(yī)院HIS這么大且重要的信息系統(tǒng)，信息科主任一般是做不了主或不能完全做主采購的。

　　既然事實婚姻已經(jīng)存在，甲乙雙方的項目經(jīng)理只能齊心協(xié)力，共渡苦海。首先要做的事，就是利用各種機會來降低期望值。這里面也要有技巧，不能逢人都說“HIS系統(tǒng)太復雜，軟件沒有你們想象得那么好”，要懂得循序漸進，話說狠了，傳到領導或紀委那里，項目可能就中止了。

　　每個人對HIS的期望值不一樣，即使用同一個子模塊，不同人也有不同的期望。在項目前期的調(diào)研階段，重點是挖掘使用者想要達到什么目的，還要看他的角色值不值得重視，這需要信息科工程師一同參與，畢竟只有他們最熟悉醫(yī)院每個人的份量。這就是項目干系人管理。

　　原則上，每個子系統(tǒng)的重要干系人是科室主任，每個子功能模塊的重要干系人是組長或?qū)Ｂ毑僮魅藛T。例如：藥劑物流系統(tǒng)，藥劑科主任對本子系統(tǒng)有最高的干預評價權(quán)力;門診西藥房、中藥房和中心藥房各組長，對各自的子模塊有建議評價權(quán)力。但也有主任或組長不太懂電腦或快退休的不愛管事，這時需要他們指定一個需求對接人。這是我在《醫(yī)療衛(wèi)生信息化項目管理實務》一書中提出的——唯一需求接口人。

　　識別這類干系人很關(guān)鍵，以后有關(guān)這個子系統(tǒng)或子模塊涉及到的需求新增、變更、測試都少不了他們的幫助。要把這一類人都拉入到你的項目團隊管理之中，教會他們使用新HIS系統(tǒng)，了解舊HIS系統(tǒng)的優(yōu)缺點，挖掘他們在舊系統(tǒng)認為好的和不好的地方，幫助他們分析在新系統(tǒng)中如何來實現(xiàn)，對新系統(tǒng)不足之處，要學會記錄下來，與研發(fā)商量，不能一口回絕。最重要一點就是要培養(yǎng)他們信息化需求的思維能力，要轉(zhuǎn)變臨床的固定思維模式，這個跟期望值有莫大關(guān)系。醫(yī)務人員總認為“人腦可以想到的，電腦就可以做到”，事實上IT系統(tǒng)也有自身的運行規(guī)則，也有技術(shù)達不到或花費較大成本才能做到的。把握好期望值這個度，對項目進度、質(zhì)量、成本、風險等，都有極大的作用。

　　我在管理醫(yī)院新HIS項目時，重點抓住了5個人：門診部主任魏華文、質(zhì)控科主任游文霞、護理部干事陳升、收費組長扶英和乙方項目經(jīng)理阮斌，藥劑科主任由信息科副主任何敬成負責，他是最懂信息的副主任藥師。最關(guān)鍵一點就是主管醫(yī)院信息化建設的王華峰副院長十分支持和信任我，放手讓我大膽干。

　　信息科員工也是重要的干系人，我運用了行政管理手段，重新制定了績效分配方案，以項目為主體來核算每月績效工資，解決了以往吃大鍋飯的狀態(tài)，讓每一個負責子項目的員工做項目經(jīng)理，乙方工程師和臨床使用科室變成他的客戶，利用三個關(guān)鍵指標：項目階段系數(shù)、項目難度系數(shù)、項目完成度系數(shù)，來核算員工績效。角色反轉(zhuǎn)提升了員工的積極性、參與感和薪資。在項目建設過程中，他們最大的收獲是得到了鍛煉成長的機會。

　　信息科主任是全院HIS項目期望的焦點，但在醫(yī)院的行政事務也不少，特別是三甲醫(yī)院，各種委員會都會拉上你，各種協(xié)調(diào)會、現(xiàn)場會也會叫上你，分身乏術(shù)的情況下，我拒絕了很多會議，推脫不掉的就安排副主任甚至科室員工參加。到現(xiàn)在除了非出席不可的會議，他們才會叫上我，偶爾出席一次也讓他們十分感激。要時刻明白什么是你當前最重要的事情，做不好HIS其他都是白扯，所以在上線HIS項目期間，若不能騰出較多時間來思考項目，陷入行政事務就沒法保證項目成功，最終被打板子的還是自己。

　　如果期望值可以被描述成軟件需求，那表示還可以實現(xiàn)。但有些需求，例如希望系統(tǒng)簡單方便好用、不死機之類的，那就難辦了。有些需求方便你就不能方便他，各自好用的標準也不一樣，滿足各種個性化的需求就增加了系統(tǒng)的復雜度，最終導致系統(tǒng)變慢死機。

　　一開始，信息科也很難說服醫(yī)務人員，我們通過規(guī)范化需求單格式和幾單案例讓他們學會了自我降低期望值。具體內(nèi)容后繼章節(jié)會有介紹，最主要的原則就是有條件的退讓，告知達到此期望值需要耗費的時間，可能會引發(fā)的其他問題等。

　　我們門診系統(tǒng)的所有需求都必須由魏華文主任審核提交，他會過濾掉大部分無效需求，并會親自調(diào)研需求的合理性、緊迫性，給我們分清輕重緩急;住院醫(yī)生站系統(tǒng)的所有需求必須由質(zhì)控科游文霞主任審核提交，她也會過濾掉大部分無效需求，自相矛盾的需求也會協(xié)調(diào)好，她會先理順業(yè)務流程的問題再提需求用軟件來實現(xiàn);住院護士站系統(tǒng)，我把護理部陳升干事征召在信息科辦公，一切的護士站需求都由她來把關(guān)、測試;收費處歷來都是信息科自家人，所以她們經(jīng)常帶星巴克咖啡來跟我們共同探討HIS人生。

　　我培養(yǎng)的這幾個項目重要干系人，基本上都達到了做信息科主任的角色，因為所有場合，無論我們HIS系統(tǒng)受吐槽再多，他們都是堅定地為信息科說話。因為參與才更了解，因為了解才更理解!

　　乙方項目經(jīng)理，在我院實施項目還是比較輕松的，他主要管好和分配好需求修改單，做好測試和版本控制。我院HIS系統(tǒng)總計收集處理有效的需求2500多個，幾乎很少有反復修改的，產(chǎn)品的穩(wěn)定性也較強，上線至今未出現(xiàn)過癱瘓事件，日門診最高峰9500人次也平穩(wěn)運行。

　　一個好漢三個幫，一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理，需要一群人來幫，沒有哪家醫(yī)院上HIS是一帆風順的，多幾個自己人，這個項目就不會差到哪里去。

　　未完待續(xù)

　　作者簡介

　　郭揚帆，軟件工程碩士，高級工程師，南方醫(yī)科大學順德醫(yī)院信息科主任。廣東省首席信息官協(xié)會醫(yī)療分會副會長，廣東省衛(wèi)生經(jīng)濟學會信息分會副會長，廣東省醫(yī)療信息安全專業(yè)委員會副主委，順德醫(yī)學會醫(yī)學信息學分會主委等。主編著作二部《醫(yī)療衛(wèi)生信息化項目管理實務》、《醫(yī)院網(wǎng)絡安全建設指引》，擔任多部著作編委。1997年從事醫(yī)院信息化工作，先后經(jīng)歷過多次甲方、乙方角色換位，積累了豐富的項目管理經(jīng)驗。